为什么您需要自己的项目经理
作者：Richard Cushing人们在购买技术时，犯的最严重的错误之一就是以为，供应商或VAR（增值分销商）会为他们的实施项目提供项目经理。
如果您指的确实是项目“经理”，那么您就得失望了。
他们做不到这一点，而且还会有一个天经地义的理由，这个理由可能连作为企业经理的你都不得不赞同。但是您若是还不能同意我目前所说的话，那这是因为您从来没有深入考虑过这个问题。
[b]什么是项目经理？[/b]
IT行业如果错用或者误用了“项目经理”这个词，那就得一败涂地了。
你看看，“经理”这个词暗示的就是直接的权威。
然而，对于客户提供的资源，项目经理们却从来没有任何直接管理权，无法引导这些资源改变工作重心（比如把重心放在企业的项目上，而不是日常琐事上）；当一些项目任务进度落后或者无法用其他办法达到预期时，他们无法为项目分配新的或不同的客户资源；他们无法采取其他行动来直接影响客户提供的项目资源。
一个有实权且高效的“项目经理”必须对分配给项目的资源有直接管理权。否则，他的角色就不是“经理”。他可能只是在扮演其他的角色。他可能是项目“监察人”，向高管们报告项目进度。他可能是项目“协调员”，竭尽全力协调好项目资源。但是，如果无权采取直接行动来高效交付项目的预期结果，那么所谓的“项目经理”也就名不副实了。
[b]在大多数IT项目中我如何看待顾问这个角色[/b]
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当VAR或者分销商为IT项目提供领导权时，他们最适合扮演的角色就是指导员。一般来说，在这个职位上工作的顾问都对项目有一个良好的整体把握——即使没有明确的权力来引导内部的客户资源。
扮演这个角色的顾问们也为自己带来了优势，这些优势是很多内部的项目经理都无法拥有的，包括：
• 专业领域知识以及项目所需的技术
• 相似的IT项目中年复一年积累的综合经验
• 在类似的行业，与类似的客户合作经历中获得的最佳实际方法
• 作为商业分析师所需的技能，帮助连接IT语言与商务语言，从而在已应用的技术中带来最佳商业成果
• 对企业各个层次的商业和技术两方面拥有独到见解
• 应对变化，传达业务流程需要对新技术进行调整的经验和能力
• 帮助客户达到TCO（总体拥有成本）的睿智，通过技术采用、调整、扩展和（最小程度的）修改的适度搭配，实现高ROI（投资回收率）的精明
[b]执行发起人的重要性[/b]
承认对内部项目经理的需要会引发其他一些很重要的影响。首先，客户和VAR/供应商双方都不能再假装VAR或供应商能提供“项目管理”，或者更甚者，在出差错时责怪VAR或者供应商的“项目经理”。
这也强调了每一个重要项目对执行意愿的绝对需求，在确保项目成功上采取积极措施。当项目需求与业务部门经理的需求起冲突，需要同样资源的服务时，企业内部的（真正）项目经理将会需要高层支持。
然而，中高级管理人员的积极参与也同样重要，要把作为项目“指导员”的顾问（或者顾问团队）所提供的指导作为重心。毕竟企业是要花钱来获取这些专业资源的。如果因为没有高层支持而让他们的指导付诸东流，未免太浪费了。
祸不单行。
如果高管们与项目保持“一壁之隔”并且相信项目在VAR或供应商任命的所谓“项目经理”的手中非常妥当，那么当事与愿违或者成本超支让CFO瞠目结舌时，那么高官们就无从知晓项目失败或者范围蔓延的真实原因，这是司空见惯的。
[b]小结[/b]
我深信，客户、IT增值分销商和供应商如果能全面参与进来的话，就能受益无穷，把徒有其名的“项目经理”和真正的项目经理区分开来。我也相信，如果客户和VAR/供应商两方面的行政人员和管理人员都能认识到项目管理权存在于何时何地，项目的成功几率将会大大增加。
VAR和分销商的顾问们会成为优秀的项目指导员，如果能适度参与到项目中，拥有恰到好处的高层介入，就能创造巨大价值。然而，如果客户或者供应商假装有项目经理参与其中，而却不存在任何实际的项目管理权，那么IT项目的失败也就指日可待了。
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